Стратегический анализ
Стратегический анализ* включает в себя изучение основных элементов внутренней среды компании,
специфики (внешней) бизнес-среды, а также тенденций их изменения. Стратегический анализ* используется при разработке стратегий* различного уровня, при его проведении применяется ряд специальных инструментов
Место стратегического анализа в структуре стратегического процесса
В наиболее общей структуре стратегического процесса (цели – стратегии – планы) Стратегический анализ* входит в разработку стратегий (блок «Стратегии»).
Обычно разработке/корректировке стратегий* предшествует проведение стратегического анализа*, результаты которого и являются основой для формулирования стратегий*.
Цели стратегического анализа* состоят в изучении всех аспектов внутреннего состояния организации, а, главное, в глубоком исследовании специфики среды ведения коммерческой деятельности для выявления сильных сторон компании, внешних возможностей (реальных и в перспективе), в оценке возможных рисков различного характера.
Глубина проводимых исследований зависит от конечной цели менеджмента: разработка новой стратегии* требует досконального изучения всех компонентов внутренней и внешней среды и анализа сценариев развития ситуации, корректировка стратегии – анализа характеристик отдельных компонентов.
На основе результатов стратегического анализа менеджмент разрабатывает корпоративную стратегию* и бизнес-стратегии*.
Структура стратегического анализа
Стратегический анализ* включает в себя два основных компонента – внешний и внутренний анализ.
Практика разработки стратегий демонстрирует целесообразность начала проведения стратегического анализа* с изучения внешней среды (ведения бизнеса). Это обусловлено влиянием двух основных причин:
1. Резкое возрастание темпов изменения ситуации на рынках под влиянием природно-климатических и политических факторов.
2. Перенасыщенность многих рынков разнообразными товарами.
Инструменты стратегического анализа
| Инструменты стратегического анализа | Цели использования |
| SPACE-анализ | Инструмент оценки привлекательности отраслей, в которых компания ведет коммерческую деятельность, а также конкурентоспособности компании на целевых рынках |
| 7s McKinsey | Инструмент анализа внутренней среды компании, включающий оценку реализуемых стратегий, организационной структуры, системы управления, доминирующего стиля управления, системы управления персоналом, квалификации/навыков персонала и системы ценностей |
| GAP-анализ | Инструмент идентификации “разрывов”(несоответствия) между реальными и запланированными показателями деятельности компании, а также причин зарегистрированных отклонений |
| PEST-анализ | Инструмент, предназначенный для идентификации и количественной оценки политических (P olitical), экономических (E conomic), социальных (S ocial) и технологических (T echnological) аспектов внешней среды, которые влияют или могут повлиять на бизнес компании |
| SWOT-анализ | Инструмент идентификации и количественной оценки факторов внутренней и внешней среды организации, основанный на выделении и изучении четырёх групп факторов: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности), T hreats (угрозы) |
| 5 конкурентных сил. М. Портера | Инструмент оценки пяти основных факторов, которые влияют/могут повлиять на прибыль компании, предусматривающий анализ поставщиков, существующих конкурентов, угрозы появления новых конкурентов и товаров-заменителей, а также влияния покупателей |
| Матрица И. Ансоффа | Инструмент выбора стратегических путей развития бизнеса на основе оценки перспективности работы на освоенном рынке/выхода на новые рынки и реализации существующей продукции/выпуска новой продукции |
| Матрица BCG | Инструмент анализа продуктового портфеля компании по двум осям – интенсивности роста рынка, на котором реализуется каждый продукт, и относительной доли этого рынка, занимаемой данным продуктом |
| Матрица GE/McKinsey | Инструмент идентификации стратегических позиций бизнес-единиц диверсифицированной компании в отраслях/на целевых рынках, предусматривающий оценку привлекательности каждой отрасли/рынка и конкурентной позиции бизнес-единицы в отрасли/на рынке |
В зависимости от целей проведения, стратегический анализ* может включать в себя различные инструменты.
В таблице перечислены наиболее часто используемые инструменты стратегического анализа* с описанием целей использования
каждого из них.
Целесообразность использования стратегического анализа
В целом, результаты качественного проведения стратегического анализа* могут помочь определить стратегические позиции* компании в отрасли и на целевых рынках*, а также стать основой разработки эффективных стратегий*.
Выберите интересующий вид сервиса
