| Анализ разрывов (GAP-analysis) | Метод стратегического анализа, позволяющий идентифицировать причины отставания показателей текущей деятельности компании от плановых значений. |
| Бизнес-единица компании | Выделенное на основе территориального, рыночного, продуктового, технологического или же иного принципа и имеющее определенную самостоятельность структурное подразделение компании |
| Бизнес-стратегия | Бизнес-стратегия представляет собой комплекс решений о форме реализации на конкретном целевом рынке каждой функции (производство, продажи, маркетинг, доставка продукции, сервис и пр.) и объеме инвестирования ресурсов в каждую функцию, направленного на достижение поставленных целей деятельности компании на данном целевом рынке. |
| Введение в стратегический менеджмент | Введение в стратегический менеджмент. Целью разработки данного раздела послужило стремление сформировать у менеджеров, имеющих лишь эпизодический опыт разработки стратегий, современных представлений о специфике стратегического процесса, особенностях использования современных стратегических инструментов и преимуществах стратегического управления бизнесом. |
| Деградирующий рынок | Следующий за этапом сформированного рынка четвертый этап стандартного цикла развития рынка, характеризующийся постоянным более или менее интенсивным уменьшением его фактической емкости. |
| Доля рынка компании | Доля рынка (конкретной компании) – объём фактических продаж товара, реализованный компанией на конкретном рынке в единицу времени (в течение года) |
| Ключевые клиенты | Стратегически важные для компании-поставщика клиенты, для развития деловых взаимоотношений с каждым из которых компания разрабатывает специальную стратегию и может вносить изменения в собственную организационную структуру |
| Конкурентная позиция компании | Совокупность величин, характеризующих основные параметры рыночной деятельности компании в сравнении со значениями аналогичных показателей деятельности конкурирующих компаний. |
| Конкурентное преимущество | Уникальные особенности продукта/комплекса услуг компании, выгодно отличающиеся (с точки зрения целевого рынка) от предложений конкурентов. |
| Конкурентоспособность | Превосходство над конкурентами с точки зрения целевых аудиторий. |
| Конкурентный анализ | Оценка основных движущих сил конкуренции на конкретном рынке, а также конкурирующих компаний по наиболее важным оценкам их деятельности на данном рынке – динамике занимаемой их продукцией доли рынка, выручке, привлекательности брендов и пр. |
| Корпоративная стратегия | Корпоративная стратегия включает в себя перечень областей и видов деятельности компании, а также принципов организации работы компании в этих отраслях. Соответственно, обновление корпоративной стратегии предполагает принятие решений о продолжении деятельности в прибыльных областях, свертывании бизнеса в неперспективных областях и перемещении активов в новые области с целью развертывания в них прибыльного бизнеса. |
| Матрица Абеля | Разработанный Д. Абелем стратегический инструмент поиска новых возможностей развития бизнеса; может быть интерпретирован, как развитие матрицы И. Ансоффа, к которой Д. Абель добавил третью ось «Технологии» |
| Матрица AD Little | Разработанный Arthur de Little инструмент принятия решений, позволяющий обоснованно выбирать стратегии развития отдельных направлений деятельности (бизнесов) диверсифицированных компаний. Оси матрицы – Этап развития рынка и конкурентная позиция (относительное положение) компании на данном рынке |
| Матрица И. Ансоффа | Разработанная Igor Ansoff модель, позволяющая выбирать возможные стратегии роста бизнеса в рамках «освоенный рынок/новый рынок» и «существующий продукт/новый продукт» (оси матрицы). |
| Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ, BCG) | Разработанный под руководством Брюса Хендерсона (Бостонская консалтинговая группа) инструмент управления продуктовым портфелем. Его использование позволяет отнести каждый реализуемый компанией продукт к той или иной группе и, таким образом, выбрать стратегию работы с данным компонентом продуктового портфеля компании. Оси матрицы – «Интенсивность роста конкретного рынка» и «Относительная доля (данного рынка), занимаемая продуктом компании». Использование матрицы БКГ также позволяет оценить степень сбалансированности продуктового портфеля компании. |
| Матрица GE/McKinsey | Разработанный компаниями General Electric и McKinsey матричный инструмент ревизии направлений деятельности диверсифицированной компании с целью разработки стратегий развития/закрытия каждого направления. Оси матрицы – «Привлекательность отрасли/рынка» и «Конкурентная позиция компании». |
| Матрица М. Портера | Разработанный Майклом Портером матричный инструмент выбора базовой (эталонной) бизнес-стратегии. Оси матрицы – «Целевой рынок» (Широкий/узкий) и «Стратегическое преимущество (Лидерство по издержкам/дифференциация)». |
| Матрица «Привлекательность рынка/Степень обеспеченности ресурсами для реализации наиболее актуальных КФУ» | Разработанный отечественными специалистами стратегический инструмент выбора целевых рынков, позволяющий выбрать среди наиболее привлекательных рынки, для реализации КФУ (ключевых факторов успеха) на которых менеджмент обладает необходимыми ресурсами. Оси матрицы – «Привлекательность рынка» и «Степень обеспеченности ресурсами для реализации наиболее актуальных КФУ». |
| Матрица «Привлекательность отрасли/Степень обеспеченности ресурсами для преодоления барьеров на входе в отрасль» | Разработанный отечественными специалистами стратегический инструмент выбора новых областей деятельности компании (в рамках разработки корпоративной стратегии), позволяющий выбрать среди наиболее привлекательных отрасли, для «проникновения» в которые (путем преодоления барьеров «на входе») менеджмент обладает необходимыми ресурсами. Оси матрицы – «Привлекательность отрасли» и «Степень обеспеченности ресурсами для преодоления барьеров на входе в отрасль». |
| Матрица Shell/DPM | Разработанный компанией Royal Dutch Shell стратегический инструмент, в большей степени предназначенный для принятия решений, касающихся стратегий развития бизнес-единиц преимущественно в таких капиталоемких отраслях, как нефтехимическая промышленность и металлургия. Оси матрицы – «Перспективная прибыльность рынка» и «Конкурентная позиция компании». |
| Новые перспективные (потенциально прибыльные) продукты | Выбор потенциально наиболее прибыльных новых продуктов для активного инвестирования в их развитие чаще всего направлен на формирование новых «звезд», которые должны занять соответствующее место в матрице БКГ и принести компании существенный доход. Повышение эффективности выбора новых продуктов из существующих на рынке возможностей требует использования ряда специальных подходов. |
| Оптимизация продуктового портфеля компании | Оптимизация продуктового портфеля компании может преследовать несколько различных целей – исключение наименее перспективных продуктов, выбор потенциально наиболее прибыльных продуктов для активного инвестирования в их развитие, балансирование инвестиций между целевыми рынками и входящими в состав компании бизнес-единицами. |
| План маркетинга | Основанный на комплексном анализе динамики рынков и текущего состояния бизнеса, план маркетинга определяет целевые рынки и детализирует подлежащие реализации маркетинговые активности, направленные на достижение целей компании. План маркетинга определяет позиционирование продуктов на целевых рынках, основные каналы продаж, инструменты противодействия конкурентам, стратегии ценообразования и потенциальные риски; к плану прилагаются расчеты требуемых затрат на все виды активности. |
| Потенциальная емкость рынка | Суммарный объём продаж конкретного товара всеми компаниями в случае, если все покупатели на определённой территории приобретут конкретный товар – в течение конкретного промежутка времени (года) |
| Развивающийся (растущий) рынок | Второй этап стандартного цикла развития рынка, характеризующийся интенсивным ростом его фактической емкости. |
| Рыночная ниша | Не представляющая интереса для могущественных конкурентов относительно небольшая часть рынка, в которой может вести бизнес компания с ограниченными ресурсами. Чаще всего потребительский спрос в рыночной нише удовлетворен в незначительной степени. |
| Продуктовый портфель (компании) | Совокупность продуктов и услуг, предлагаемых компанией на рынке |
| Сегмент рынка | Группа потребителей, объединенная похожими ожиданиями (потребностями) в отношении свойств продукта/сервиса, а также сходными характеристиками процесса совершения покупки. |
| Сектор рынка | Часть рынка (покупателей), выделенная на основе характеристик (в том числе, достаточно общих) реализуемого на ней товара. |
| Система управления продажами (сбытом) | Система управления продажами представляет собой комплекс функций, регулирующих деятельность персонала и руководства отдела продаж, а также взаимодействие отдела с менеджментом компании. Специфика организации каждой функции управления продажами определяется содержанием бизнес-стратегии, реализуемой компанией на конкретном целевом рынке. |
| SNW-анализ | Метод оценки влияющих на конкурентоспособность компании факторов внутренней среды (организации). Оценка производится с использованием шкалы, предусматривающей идентификацию сильных, слабых и нейтральных значений изучаемых показателей. |
| Стейкхолдер | Организации, группы людей и индивидуумы (инвесторы, поставщики, конкуренты, потребители, регулирующие организации), которые могут оказать влияние (на основе своей заинтересованности) на деятельность компании или реализацию проекта, а также могут испытать на себе влияние деятельности компании или же реализации конкретного проекта |
| Стратегическая позиция компании | Положение компании на рынке, зависящее от ее восприятия покупателями, партнерами и сотрудниками (в сравнении с конкурирующими компаниями), компетенций персонала, доступных для использования ресурсов, а также целей/намерений менеджмента. |
| Стратегия (общее определение) | Комплекс принимаемых менеджментом решений, направленных на построение конкурентного преимущества на основе использования способностей компании и доступных ресурсов. |
| Стратегический анализ | Стратегический анализ включает в себя изучение основных элементов внутренней среды компании, специфики (внешней) бизнес-среды, а также тенденций их изменения. Стратегический анализ используется при разработке стратегий различного уровня, при его проведении применяется ряд специальных инструментов. |
| Стратегический менеджмент | Стратегический менеджмент представляет собой основанную на использовании комплекса специальных технологий и инструментов управленческую деятельность, направленную на достижение долговременных целей в условиях быстро изменяющейся внешней среды. |
| Сформированный (зрелый) рынок | Следующий за этапом развивающегося рынка третий этап стандартного цикла развития рынка, характеризующийся прекращением интенсивного роста его фактической емкости. На данном этапе в течение длительного времени могут иметь место колебания уровня его фактической емкости, в значительной степени обусловленные инфляцией. |
| Схема Роберта Гранта формирования конкурентного преимущества | Разработанная Робертом Грантом схема формирования конкурентного преимущества, создаваемого бизнес-стратегией, ориентированной на ключевые факторы успеха на данном целевом рынке. Бизнес-стратегия основывается на использовании доступных ресурсов, |
| Сценарный анализ | Системный процесс прогнозирования событий, определяющих развитие экономической ситуации в течение определенного периода времени. Сценарии являются результатом взаимодействия наиболее значимых драйверов трансформации рынков и последствий их влияния (первичных и вторичных проекций) |
| SWOT-анализ | Метод оценки влияющих на стратегическую позицию компании факторов внешней и внутренней среды. Проводится с использованием шкалы S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности), T hreats (угрозы). В различных модификациях может использоваться как для оценки стратегических позиций компании в целом, так и для разработки стратегии продвижения отдельных продуктов/продуктовых линий на конкретном целевом рынке. |
| Управление ключевыми клиентами | Управление ключевыми клиентами представляет собой комплекс принципов работы компании-поставщика, практическая реализация которых позволяет выделить стратегически наиболее значимых клиентов и сконцентрировать ресурсы на развитии перспективных деловых взаимоотношений с ними. |
| Фактическая емкость рынка | Суммарный объём состоявшихся продаж данного товара всеми компаниями на конкретном рынке (в том числе, территориально ограниченном) в течение определенного промежутка времени (года). |
| Формирующийся рынок | Начальный этап развития рынка, фактическая емкость которого намного меньше его потенциальной емкости; изменения фактической емкости рынка на данном этапе незначительны. С течением времени может смениться этапом развивающегося рынка, на что будет указывать интенсивный рост фактической емкости. |
| Функциональные стратегии | Стратегии, регулирующие организацию каждой реализуемой компанией функции (маркетинг, производство, набор кадров, выбор оптовых компаний, продажи и пр.). Достаточно часто функциональные стратегии разрабатываются для конкретного целевого рынка и, таким образом, являются частью бизнес-стратегии (для данного рынка). |
| Целевая аудитория | Группа покупателей, имеющая потребность в покупке определенного продукта и возможность его приобрести. Эти покупатели могут быть объединены такими общими показателями, как пол, возраст, место жительства, образование/профессия, потребности и т.п. |
| Целевой рынок | Целевой рынок представляет собой выбранный менеджментом участок рынка, на котором компания сосредоточивает свои ресурсы и усилия для достижения целей своей деятельности. Целевой рынок должен (с одной стороны) обладать достаточным уровнем привлекательности, с другой – быть доступным для развертывания деятельности компании, нацеленной на достижение определенного коммерческого успеха. |
| Цикл жизни отрасли | Совокупность (последовательность) стандартных этапов эволюции отрасли, включающих в себя зарождение, рост, зрелость и упадок. На разных этапах цикла жизни изменяется спектр используемых в отрасли технологий, количество потребителей производимой в отрасли продукции, число и размер работающих в отрасли компаний, специфика конкурентной ситуации, уровень дохода и прибыльности деятельности основных «игроков». |
| Цикл жизни рынка | Совокупность (последовательность) стандартных этапов эволюции рынка, включающих в себя зарождение, развитие, зрелость и сокращение/деградацию. На разных этапах цикла жизни рынка изменяется направление изменения фактической емкости рынка, количество потребителей реализуемой на рынке продукции, специфика конкурентной ситуации, уровень дохода и прибыльности деятельности основных поставщиков продукции на рынок. |
| Цикл жизни товара | Совокупность (последовательность) стандартных этапов эволюции товара, включающих в себя внедрение на рынок, рост, зрелость и спад. На разных этапах цикла жизни рынка изменяется объем его продаж, количество потребителей данного товара, количество конкурирующих продуктов, уровень дохода и прибыльности деятельности основных поставщиков товара на рынок. |
| Эталонные (генерические) бизнес-стратегии | Предложенные Майклом Портером основные виды бизнес-стратегий, которые компании могут реализовать на целевом рынке – лидерство по затратам, дифференциация продукции, сфокусированное лидерство по затратам и сфокусированная дифференциация продукции |
